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LIDERAZGO

Jorge Valdano, el filósofo del fútbol

en ANALISIS ENTRENADORES/LIDERAZGO
Jorge Valdano el filosofo del futbol

Después de haber analizado a Pep Guardiola y Unai Emery hoy analizaremos la forma de concebir el fútbol de un hombre muy peculiar e interdisciplinar: Jorge Valdano

Jorge Valdano nació el 4 de octubre de 1955 en Las Parejas (provincia de Santa Fe, Argentina). Argentino de nacimiento y español de adopción. Después de toda una vida vinculada al fútbol a los dieciséis años recién cumplidos ingresó en la cantera de Newell´s Old Boys (Rosario), donde militó en las categorías inferiores. Con tan solo dieciocho años dio el salto a la primera plantilla del equipo, donde participó en la obtención del primer título de Liga en la historia de la institución y comenzó a labrarse una reputación como delantero.

Habiendo debutado ya en la Selección absoluta de Argentina, sus habilidades despertaron el interés de José María Zárraga, leyenda del Real Madrid y por entonces gerente del Deportivo Alavés donde permanecería cuatro temporadas en Segunda Divisiónpara terminar fichando en 1979 por el Real Zaragoza en una estancia de cinco años en el equipo aragonés, con el que cuajó una impresionante actuación a nivel individual y colectiva. Este rendimiento le llevó a firmar un contrato con el Real Madrid en 1984.

Durante los años siguientes ganó dos Ligas, una Copa de la liga y dos Copas de la UEFA, además de proclamarse campeón del mundo con Argentina. Siendo  un espectador de lujo en dos de los goles más recordados en la historia de los mundiales: La mano de dios y el gol desde medio campo de Diego Armando Maradona a Inglaterra.

Maradona le confesará en la ducha posterior a ese encuentro que durante la jugada, en su mente aparece todo el rato el pase a Jorge Valdano que acompaña el eslalon. Solo Diego sabía que no era el momento adecuado de pasar el balón a su compañero y termina inventándose la jugada total. El genio sale de la lámpara para derrotar a Inglaterra en el mundial de México 86. 

Después de la ansiada gesta mundialista, inesperadamente a principios de 1987 Jorge Valdano tuvo que retirarse debido a que se le detectó una hepatitis “B”. Hasta entonces había jugado un total de 228 partidos en la Primera División de España, consagrándose como uno de los mejores delanteros del momento.

Para Jorge Valdano la pasión estaba en el jugar, lo que se iba a encontrar después: Entrenador, director deportivo, director general, escritor… no estaría premeditado en la cabeza del Valdano futbolista…

Después de su retirada siguió vinculado al futbol a través de los medios de comunicación mientras terminaba sus prácticas como entrenador en los equipos juveniles del Real Madrid en la temporada 1988-89.

Su vida como entrenador

Su primera experiencia como entrenador profesional fué en el Club Deportivo Tenerife que le llamó en abril de 1992. El equipo se encontraba en una delicada situación: decimosexto (en una Liga de 18 equipos) en la 31ª jornada de Liga. A pesar de quedar sólo 8 partidos (de los cuales cuatro eran Valencia, Sevilla, Barcelona y Real Madrid), esa temporada evitó que el equipo insular descendiera y al año siguiente clasificó al equipo para la Copa de la UEFA por primera vez en su historia.

En el fútbol todos opinamos y todos tenemos razón, es lo que hace este juego tan atractivo

En la campaña 1994-95 Jorge Valdano fichó por el Real Madrid. En esa primera temporada, ganó la Liga e hizo debutar a jugadores de la categoría de Raúl o Guti entre otros muchos canteranos. A mitad de la siguiente temporada, y en medio de una colosal crisis institucional en la cual Lorenzo Sanz le arrebató la presidencia a Ramón Mendoza, Valdano fue cesado de su cargo.

En noviembre de 1996, una vez comenzada la temporada 96-97, firmó como nuevo entrenador del Valencia CF, consiguiendo el 10º puesto en la Liga. Fue despedido al poco tiempo de iniciar la siguiente campaña y esta sería su última experiencia en los banquillos.

Pese a la corta carrera de Valdano como entrenador sin duda ha dejado una serie de pautas de como un equipo debería de desarrollar el juego del fútbol:

  • El cuerpo técnico tiene que estar emparentado con una filosofía común, para que no lleguen mensajes equívocos a los jugadores.
  • Equipo presionante sin balón: Presionar al poseedor del balón y posibles receptores en las zonas cercanas a la pelota.
  • Libertad con la pelota. Permitir al jugador que explote su creatividad. 
  • El talento necesita confianza para alcanzar su máxima expresión.
  • El futbol empieza en la cabeza y luego baja a los pies. En los genios el pensamiento y ejecución forma parte de un todo. 
  • Lo único que importa es el estilo. Porque es el estilo lo que nos hace diferentes. Hoy en día el que no es diferente, es invisible. 
  • Es necesario trabajar en pequeños grupos. En un plantel con mínimo 22 jugadores se hace necesario marcar tareas personalizadas para cada grupo de jugadores con situaciones reales de partido.
  • Diálogo como herramienta de cohesión del grupo. 
  • La táctica es el balón. El que toca encuentra, pero se tienen que trabajar los caminos para no caer en el vicio de la posesión sin eficacia, para no caer en el placer del toque solamente.
  • Se toca en corto para atraer y en largo para sorprender. 
  • Cambios de velocidad en la posesión.
  • El toque es un acto de solidaridad, el individualista humilla a dos rivales, el equipo que sabe tocar los humilla a todos.
  • El mediocentro debe tener el talento natural para la distribución.
  • Hay cosas para vivirlas desde la emoción, pero desde la perspectiva de entrenador una vez que termina el partido se tiene que pensar en lo que ha sucedido, pensar en que ha hecho el rival, tus propios jugadores. Pensar y reflexionar para aprender.
  • La defensa es el arte de atacar.

Un equipo es un estado de ánimo

 

Globalización 

Pese a que estos conceptos de fútbol que en la actualidad se siguen utilizando, Jorge Valdano ha destacado más por darnos una visión holística del fútbol,  por ser pionero en tender puentes entre el fútbol y el ser humano, entre el mundo del deporte y el mundo empresarial. Ha conseguido ser una figura de referencia en la unión de management, deporte de élite y gestión del talento.

Jorge Valdano nos ha dejado múltiples aportaciones en los diversos ámbitos que componen al fútbol, ya que se trata de un tipo integral, que trata el fútbol desde dentro y desde fuera para no perder perspectiva. Se trata de el tipo de intelectuales, que hasta ahora estaban adormecidos por el temor y que el fútbol necesita más que nunca.  Porque el fútbol es para intelectuales pese a que se han quejado que el fútbol era un deporte primitivo y donde la mente tiene poco que aportar. 

El futbol se ha ramificado por dos vandas: Hay un tipo de fútbol revoltoso, polémico y hay otro tipo de fútbol que alcanza un nivel diferente. Que construyen puentes con el mundo de la empresa, el mundo de la cultura, al mundo de la política, que atiende a los fenómenos sociológicos. Un futbol con conectividad, que encarna los grandes símbolos de la globalización. 

Hubo un tiempo donde el fútbol se parecía al lugar donde se jugaba. Ahora el fútbol se parece al tiempo en el que estamos. Un tiempo con unas características socio-económicas que tiende a la globalización. La globalización uniforma culturas y también uniforma al fútbol. Donde los clubs que sobrevivirán son aquellos capaces de liderar sus países. La globalización tiene el vicio de concentrar el poder.

Fútbol como un arte contemporáneo

Este concepto esta muy relacionado con la globalización y la conectividad del fútbol con la cultura. El fútbol es un reflejo de la sociedad, si observamos con detenimiento en el se vuelvan muchas de las costumbres del ser humano. Una de ellas es el arte. Ya no alcanza con ganar, se tiene que dar algo que resulte seductor. Ganar se puede llevar bien con jugar. El fútbol como arte puede ser eficaz. La máxima expresión de este concepto es el Barcelona de Pep Guardiola:  jugar bien y ganar, la mezcla entre arte y eficacia, entre fútbol vistoso y resultadista. 

Guardiola es el Steve Jobs del fútbol ( innovador, creador, con una altísima emotividad, valiente, amante de la belleza). Pep es muy innovador, busca alternativas incluso en diferentes deportes y las trae al fútbol. El Barcelona cada 6 meses se transformaba en un equipo diferente capaz de ganar utilizando diferentes caminos. El arte es el camino. El fútbol de hoy tiene que ser innovador, reinventarse continuamente, hacer propuestas diferentes. Si no te diferencias no eres nadie. 

Escritor

Finalmente Valdano ha desarrollado su faceta escritora con diversos libros entre los que destaca  “ los 11 poderes del líder “ analiza el fútbol para terminar de relacionarlo con la sociedad y la vida. El fútbol es un gran cristal de aumento de la conducta del ser humano, un buen laboratorio para analizar aquello que le moviliza  y le motiva, y en eso Valdano es el mejor. Pese a todo, no solo consigue observar si no que Jorge Valdano consigue comunicar extremadamente bien lo que observa. Esta posesión del arte de la observación, reflexión y palabra hacen que Valdano sea catalogado como otros sabios antiguos estudiosos de la conducta humana fueros en su tiempo: Un filósofo 

Ganar queremos todos, pero sólo los mediocres no aspiran a la belleza

Fuente biográfica: http://valdano.es

Paco Seirul-lo: Notas selectas sobre el entrenamiento

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El entrenamiento deportivo desde la metodología de Paco Seirul-lo.

Paco Seirul-lo.

La influencia de Paco Seirul-lo ha sido una de las más significativas en la preparación física de los deportes de equipo y más concretamente sobre el fútbol, con su Microciclo Estructurado.

En otros artículos (como este) hemos analizado en profundidad la metodología del profesor y su Microciclo Estrucucturado. En este artículo expondremos a través de las propias palabras de Paco Seirul-lo sus pensamientos sobre el fútbol y su entrenamiento.

Sobre el Rol del entrenador

‘’Antes se jugaba un partido a la semana, y por tanto, cincuenta partidos por año. Ahora se juegan dos o tres por semana y se alcanzan a veces los setenta partidos. Esto quema. El alto compromiso del entrenador les obliga a dejar de estar en el entrenamiento y dedicarse a preparar la competición. 

Este es un cambio de prioridades que nosotros empezamos a solventar cuando Pep todavía estaba en el Barcelona: Pep ‘’desaparece’’, entre comillas, durante la semana, va al entrenamiento casi sin exigencia emocional respecto de lo que va a trabajar porque ya esta diseñado y han sido los demás (segundo entrenador, preparador físico, analista) quienes pulen lo diario, y él esta presente durante la hora y media de entrenamiento y lo dirige, por supuesto, y corrige errores de ejecución, pero termina el entrenamiento y se va a lo realmente sustancial, que es preparar el siguiente partido. 

El día antes del partido se somete a un gran estrés de trabajo junto con los jugadores, un día mediante el análisis y otro con la dirección del partido junto a los jugadores. El resto del día esta tranquilo analizando partidos y partidos de los rivales. No esta ocupando sus energías con la preparación de los entrenamientos. 

Sobre el fútbol y sus sistemas

El fútbol esta menos evolucionado  que otros deportes de equipo, como el baloncesto o el balonmano, porque tienen la ventaja de jugar con la mano y en espacio pequeño, con lo que hacen posibles cosas nuevas más fácilmente y consiguen asociarse de maneras distintas. En cambio nosotros , al jugar con el pie, en campo grande y compartiendo terreno de juego con el rival, para cambiar cualquier cosa tenemos que elevar mucho el denominado nivel técnico de los jugadores.

Para que esos cambios y evoluciones (evolucionar en los sistemas) puedan llevarse a cabo tiene que evolucionar mucho la formación de los jugadores. Que acepten que no basta con jugar, sino que hay que comprender el juego.

Hay instituciones y hay talentos específicos. Un jugador descubre que dribla hacia la derecha cuando el oponente el pie izquierdo esta en el suelo y no puede salir de ahí, pero otro no lo descubre nunca, con lo que no diblará  nunca y acaba limitándose a pasar el balón. Y también porque nadie se lo ha dicho. La verdad es que los jugadores, a pesar de los entrenadores y el entorno, son capaces de construir cosas nuevas que después se aprovechan por parte de algunos, los listos, sean entrenadores o instituciones, para decir que el juego ha seguido evolucionando. Por eso se dice que el fútbol es de los futbolistas. Si, en parte es verdad porque son los que desarrollan, pero es más de los equipos. A la historia pasan los equipos. 

Sobre los modelos de juego

[Los modelos de juego] Acostumbran a ser muy cerrados, pero definidos muy ligeramente. Solo se definen para determinar los jugadores del espacio, la forma de jugar y el numero de jugadores que están en una línea o en otra. No definen más. De cinco defensas hemos pasado a cuatro, o a cuatro mas uno.[…]De cinco delanteros siempre se ha ido a menos de cinco a uno o a ninguno. Lo que proponemos es distinto. 

De observar lo simple y lo lineal hemos de pasar a observar lo complejo: todo tiene que ver con todo y no sucede nada que no pueda suceder, pero las interacciones entre los jugadores son interacciones, no son acciones. Siempre se dice: esto es una acción del juego’’. No , no es una acción: es una interacción. Porque cuando yo hago una cosa sobre ti cambio cosas tuyas, y tu cambias cosas mías.

El concepto cuántico y las jugadas en fútbol

El concepto cuántico es el soporte de la complejidad del juego. Hasta ahora el fútbol nunca se ha presentado así. Parecía que el defensor era pasivo y el atacante era el activo porque todo se ha guiado en el eje ataque-defensa. 

Pero el fútbol no se vive en dicho eje, sino en un concepto cuántico. El fútbol siempre se ha movido en una dicotomía simplista: lo bueno y lo mano, el  pragmático y el romántico. 

No se ha identificado nunca por la alta complejidad que tiene, en el elemento que nos tenemos que fijar para ir escudriñando la complejidad del juego. Si conseguimos ir escudriñando esa complejidad, podremos construir un juego nuevo..

En el fútbol no hay jugadas, normalmente se dice que hay jugadas.[…]Se dice ‘’la jugada de Messi’’. Y todos los demás futbolistas no existen en ese momento. Parece que sea Messi contra el mundo. […]

Pero hay que entender que el fútbol no es una sucesión de jugadas, sino una sucesión de situaciones complejas. Messi lleva el balón y esta en unas determinadas condiciones porque anteriormente ha sucedido algo; y, mientras el hace eso, esta sucediendo otro algo que lo posibilita. Porque si no sucediera nada más, irían los diez oponentes, le quitarían el balón y se acabo. […][Con respecto al juego de Guardiola] En el juego intentamos llevar la iniciativa no solo porque tengamos el balón, sino porque creamos una situación que es favorable para nosotros. A eso lo llamamos ‘’espacio fase’’y esta definido por: donde esta el balón, en que situación está, donde están los oponente, las distancias que hay entre el balón y los oponentes y nuestros propios jugadores, las trayectoria que hace cada jugador y cada oponente y el balón, la orientación… y todo esto constituye únicamente una situación de juego que dura una décima o dos decimas de segundo. En el momento en que el balón cambia de sitio, cambian los jugadores y aparece una nueva situación. 

Esto tiene una base en la teoría de las termodinámicas.Cuando se calienta un liquido, se mueven más las partículas y se organizan de una determinada manera o de otra en función de elementos que aparecen en las características de ese liquido. [Se trata de ser] líquido porque cuando decimos ‘’este equipo es muy sólido, es muy compacto’’en realidad es muy vulnerable. Los gases son menos vulnerables. Los líquidos son menos vulnerables. De los solido puedes conocerlo todo, incluido sus puntos débiles. Golpeas donde tenga un punto débil y lo rompes. Lo liquido no.’’

Sobre la toma de decisión en fútbol

Los teóricos de la toma de decisión recorren tres fases: la percepción, decisión, y la ejecución. Cuando han de tomar decisiones complejas hacen eso. Primero percibir el entorno, observarlo, analizarlo; tomar la decisión y ejecutarla. Pero en el fútbol se da solo una situación: una idea que debe transformarse en ejecución.Hay una única fase. No son tres. 

En el fútbol solo hay una: ejecutar la idea. ¿Quiero superarte? Ejecución de la idea. No pienso como te voy a superar. He hablado muchas veces con Messi de esto. Y él, cuando quiere llevarse a su rival no piensa si lo hará por la derecha o por la izquierda, no. Para el la idea es llevarse al rival. […] [Su idea] es dejarlo clavado y llevarse el balón a otra parte. […] No piensa como lo hará. Solo ejecuta la idea. No piensa, no planifica. Lo ejecuta’’


Referencias: Pep: La Metamorfosis. Martí Perarnau.

Pep Guardiola: su método y su metamorfósis

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análisis táctico de pep guardiola

Matías Rodríguez

‘’Volver a emprender veinte veces vuestra obra, pulidla sin cesar y volvedla a pulir’’

Con esta frase de Nicolas Boileau comienza el libro que analiza y cuenta los últimos 3 años de trabajo en el Bayer Múnich y el inicio de la temporada ene el Manchester City.  Una frase que define a la perfección la personalidad y los métodos de trabajo de Pep Guardiola.


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Un crónica desde dentro, imprescindible para saber como funcionan  los métodos de trabajo de uno de los mejores entrenadores del mundo.

En este artículo trataremos de resumir y extraer la información más valiosa de las casi 500 páginas de las cuales esta compuesto este libro y que personalmente, creo que es un complemento y una continuación mejorada de la anterior publicación del mismo autor, Martí Perarnau, que ha hacho un trabajo elogiable, sintetizando en dos libros, 4 años de trabajo y pasión sobre fútbol. Por esta razón creemos que es preciso analizar pormenorizadamente este tomo, así como recomendamos encarecidamente su lectura.

PEP COMO CREADOR

Para analizar los métodos, debemos conocer a la persona. En este caso, se puede definir a Guardiola como un creador o un artista, no porque haga arte, sino porque sus rasgos personales y profesionales así lo definen. Guardiola es una persona que se ha caracterizado por ciclos cortos de éxito en ambos clubes donde ha estado, tanto Barcelona como Bayer, y en los que curiosamente se ha marchado tras estar en lo más alto de la pirámide. Esto no suele ser habitual,  ya que cuando lo entrenadores están en la cúspide suelen aguantar algún tiempo hasta que las cosas van mal.

En este caso, Pep no se queda a admirar su obra, sino que una vez conseguido los objetivos, los deja, para evitar perpetuarse en ella, al contrario de lo que el ser humano suele a hacer. Este rasgo es de artistas o de personas que están en continua evolución y que no se conforman con lo obtenido, sino que buscan estar en continuo desafío y por tanto mayor aprendizaje.

Hemos visto estos casos últimamente en entrenadores como Zidane o Luis en Enrique.

SUS MÉTODOS DE TRABAJO

Los métodos de trabajo de Guardiola se caracterizan por ser periodos cortos de tiempo, habitualmente 3-4 años, donde exprime al máximo al equipo y a si mismo, en busca de la perfección futbolística. Para Guardiola tres años son suficientes para que un equipo aprenda, corrija y perfeccione un determinado modelo de juego.

Durante estos periodo de tiempo, no se contempla la relajación ni la comodidad, el trabajo es intenso. Debido a este motivo, es comprensible que los periodos sean cortos, ya que produce un desgaste tanto físico, pero más si cabe, emocional, en el entrenador y en los jugadores.

A este respecto, tomando las palabras de Xabi Alonso, encontramos un ejemplo clarificador  dentro del propio libro:

‘’PEP Y SU CUERPO TÉCNICO ME HAN DADO UN MASTER ACELERADO EN FÚTBOL. NO SE TRATA DE TRABAJAR DURO (CON PEP REPITES LAS ACCIONES UNA Y OTRA VEZ HASTA QUE SE AUTOMATIZAN). ABSORBES SUS IDEAS PORQUE ÉL ES MICROSCÓPICO EN SU ENSEÑANZA, TANTO CUANDO ACIERTAS COMO CUANDO DEBE CORREGIRTE. NO ES ALGO ÚNICAMENTE LIGADO A LA TÁCTICA, SINO MÁS BIEN A UNA FILOSOFÍA. DE HECHO DEBES PRESTAR ATENCIÓN EN TODO MOMENTO Y SER MUY RÁPIDO MENTALMENTE. TODOS NOSOTROS EN EL BAYER SOMOS AHORA MUCHO MÁS RÁPIDOS EN CAPTAR Y APLICAR LOS CONCEPTOS QUE HEMOS TRABAJADO CON ÉL’’

Sus métodos de trabajo se pueden resumir en 4 grandes aspectos que enumeramos a continuación:

–              FOCO EN EL TRABAJO 

El trabajo es la base del talento y el talento no existe sin trabajo. Guardiola se considera un entrenador sin talento que tiene que compensarlo con trabajo. Mucho trabajo. Esto hace que siempre este en continua formación, en continuo aprendizaje.

La base del rendimiento es el entrenamiento y el trabajo, por eso el trabajo que él se exige, es el mismo que exige a sus jugadores. Esta exigencia no se debe confundir con exigencia física, (que también) sino con exigencia cognitiva, con concentración, que hagan que los jugadores entiendan y hagan un esfuerzo por comprender y poner en practicar lo que el enseña durante el entrenamiento.

Para Guardiola, el automatismo no sirve de nada si no hay comprensión sobre lo que se hace. De esta forma vemos como bebe directamente de las fuentes del microciclo estructurado de Paco Seirul-lo, así como también encontramos gran influencia  de la periodización táctica y su necesidad de concentración  e intensidad táctica en los entrenamiento (explicación en este artículo).

Otro aspectos revelador con respecto a esto es la necesidad de que los jugadores experimenten situaciones relacionadas con la competición, de manera que para que se corrija el error se debe haber sufrido las consecuencias. El error y la derrota son grande estimulantes de la corrección y el progreso, y es algo que los entrenadores debemos aprender a gestionar como explicamos en este otro artículo.

–              ECLECTICISMO IDEOLÓGICO 

El cambio de equipo y de país ha hecho que sus ideas se alejen de dogmas y haya incorporado nuevos conceptos a sus métodos de trabajo, que van mas allá del fútbol, tomando conceptos del ajedrez, rugby o del balonmano.

Esto ha ocurrido tanto por necesidad como por adaptación , ya que le Bayern no es el Barcelona y España no es Alemania, de manera que Guardiola,  ha adaptado su estilo de trabajo con nuevos elementos que han enriquecido mucho más su metodología.

–              LA FIRMEZA DE CRITERIO

Guardiola realizo un estudio obsesivo del rival y de sus jugadores y sistemas. Se pasa días analizando que estrategias y sistemas funcionaran mejor, para finalmente elegir un camino y no salir de el, sin dudar de las herramientas elegidas.

–              LA CAPACIDAD DE INNOVACIÓN 

En el libro se define la capacidad de innovar en el fútbol como la capacidad de utilizar movimientos tácticos ya elaborados y utilizados de forma diferente y en otros contextos. De esta manera, entendemos que para que haya una innovación es necesario saber pensar y saber actuar de acuerdo con el modo en que se piensa.

Dentro de su carrera encontramos varios ejemplos como la utilización del falso 9 en el Barcelona, o la utilización de 5 delanteros en el Bayern, que eran conceptos que se utilizaron hace muchos años y que Guardiola supo recuperar e implantar en sus equipos.

RASGOS TÁCTICOS

Dentro del libro Herr Pep, Perarnau ya definió algunos de los rasgos tácticos en los métodos de Guardiola. A este respecto encontramos algunos como colocación alta de la línea defensiva, avanzar juntos, el balón ordena el equipo, buscar superioridad en el centro del campo o los laterales como falso interiores

En este segundo libro, se añaden otros nuevos que el entrenador a incorporado en sus cuatro  años en el Bayer:

  • Tener el balón en su poder con promedios del 70 por ciento.
  • Avanzar de manera compacta a través del pase.
  • Precisión en el pase.
  • Posición alta de los jugadores en el campo donde 8 jugadores tuvieron siempre posición alta en campo contrario.
  • Defensa muy alta donde destaca el subir progresivamente la línea defensiva, siendo el primer año de 43,5 metros a 48 metros de la portería,en la tercera temporada. Pese a ello el equipo recibió menos goles.
  • Imposibilidad de contragolpear por falta de espacio ya que la defensa alta provocaba un cierre de los espacios al rival y la posibilidad de presión rápida y alta tras pérdida.
  • Defensa zonal.
  • Variabilidad de recursos tácticos  con 110 salidas distintas de balón organizadas y ensayadas y 23 módulos de juego diferentes.
  • Reglas de su juego.

En las reglas y patrones de juego a nivel general vemos  que se pueden encontrar ciertos patrones en el  Barcelona  y el Bayer, y que también se pueden observar en el Manchester  actualmente:

–              Llevar la iniciativa  en el juego de manera que el equipo trabaje de manera conjunta y ordenada, y se establezcan las bases para un ataque ideal, preparando a través del juego y dotando al equipo de una gran organización defensiva, defendiendo espacios grandes y atacando espacio pequeños, de manera que el rival se tenga que encerrar atrás y los jugadores estén al 100 por cien concentrado para evitar contrataques. Este tipo de iniciativa implica máxima concentración por parte de los jugadores.

–              Jugadores complementarios. Es un rasgo característico de todos sus equipos, Xavi e Iniesta, Iniesta Busquets, o Messi, así como Lahn y Robben,  donde unos jugadores tienen características diferentes y se complementan porque son necesarios en cada zona del campo, para finalizar en zonas cercanas al área o  mantener el tempo y control  del partido en el centro del campo.

–              La velocidad y la pausa. Los equipos de Guardiola se caracterizan por ser veloces, pero no en el sentido físico sino en el dominio del juego. Ya hemos analizado de que manera incluye en este artículo la velocidad de juego pero a grandes rasgos vemos que:

  • Se trata de una velocidad de juego, por lo tanto con la pelota.
  • Una velocidad mental: pensar la acción con antelación
  • Velocidad orientada a la acción; en construcción de juego  debe ser moderada y en fases de finalización debe ser elevada.
  •  Velocidad y precisión en los pases.
  • Velocidad inteligente, sabiendo interpretar el juego.

–              Fijar y abrir un concepto tomado del rugby, donde las fases de fijar y abrir para atacar de frente han inspirado a Pep a muchas de sus formas de jugar, como fijar al rival en un zona del campo con muchos jugadores para cambiar repentinamente el balón hacia un lado más libre, dando lugar a situaciones de ventaja atacante. Es lo que realmente define el juego de posición  y no tanto de posesión en Guardiola.

La posesión es una herramienta para trabajar el juego de situación, donde los jugadores esperan que les llegue el balón con ventaja. En el siguiente vídeo podrán ver con más claridad este concepto, explicado por Henry.

EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL MODELO DE JUEGO

El plan estratégico es el marco global del proyecto, que se valora en años

El modelo de juego puede definirse de diferentes maneras y ya hemos profundizado sobre la importancia de este y la necesidad de que cada entrenador construya el suyo. En este caso tomaremos una definición  que reúne todos los conceptos necesarios que el propio Martí Perarnau expone en el libro:

‘’El modelo es, en fin, un marco fijo y móvil al mismo tiempo. Es una partitura que se modifica a diario a causa del rival, lo experimentado y la evolución de las propias ideas.’’

Centrándonos en el modelo de juego de Pep y siempre teniendo en cuenta el marco contextual del equipo la cultura y el país, se pueden definir algunos rasgos genéricos:

  • Posesión del balón.
  • Superioridad numérica en defensa y en el centro del campo.
  • Escalonamiento de los jugadores para facilitar el inicio del juego y avance compacto.
  • Búsqueda del tercer hombre.
  • Protección defensiva a través de la posesión del balón.
  • Respeto por la posicione, dando prioridad a que llegue el balón y no que vaya el jugador a por el.
  • Intensidad máxima.

Para poder llevar a cabo este modelo de juego, es necesario un plan de juego y un sistema. El plan de juego es el conjunto de elementos específicos y la dinámica de juego con que se afronta un partido.

El sistema es la distribución espacio de los jugadores sobre el campo en cada momento concreto de un partido.

LA CULTURA DEL EQUIPO

Por ultimo, es preciso analizar La cultura del equipo es el marco estratégico dentro del cual tiene lugar la gestión de las emociones y sentimientos de los componentes del conjunto.

Esta cultura es esencial en cualquier equipo, y dentro de los planes estratégicos de Guardiola, esta cultura va más haya de unas normas y valores, sino que es un pacto que engloba todos los componentes del equipo y les dirige hacia unas metas globales que permiten identificar de manera irrefutable a un equipo. Se trata de implantar un filosofía de club, donde todos remen en la misma dirección, jugadores, directivos, cuerpo técnico y empleados.

Un ejemplo de esto es el respeto por las normas las normas de dormir en casa, la eliminación de Wifi en el centro de entrenamiento o que todos hablen el mismo idioma, como ha hecho desde su  primera temporada en el Manchester City (detalle).

El liderazgo en el equipo de fútbol del siglo XXI

en COACHING/LIDERAZGO

En el siglo XXI los grandes entrenadores no son esos que tienen unos elevados conocimientos teóricos y se olvidan del resto de habilidades. Los grandes líderes del vestuario son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad apelamos a nociones como la planificación, la previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es mucho más sencilla: los grandes líderes del vestuario son personas que saben manejar las emociones.

Poco importa lo que hagan, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto de lo que hacen como del modo en que lo hacen. El rasgo distintivo reside, en suma, en su comprensión del extraordinario papel que desempeñan las emociones en el entorno del equipo, no solo en cuestiones tan patentes como el rendimiento, sino también en variables tan intangibles como la motivación o el compromiso.

Elementos tan subjetivos como la motivación y el compromiso nacen del optimismo y de la sonrisa, por el contrario, suelen consolidar las habilidades neuronales básicas necesarias para desempeñar bien cualquier tarea. Por tanto, no es de extrañar que sea una de las herramientas fundamentales del entrenador emocionalmente inteligente. 

El líder es —y siempre ha sido, en todo momento y lugar— la persona a quien los demás recurren en busca de la convicción y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. En este sentido, el líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. Esta función esencialmente emocional —que disipa la bruma de las emociones tóxicas y canaliza las emociones del grupo en una dirección positiva— sigue siendo la principal tarea del líder en el ámbito de cualquier club moderno en cualquiera de sus niveles, desde un utillero hasta el director deportivo.  Así pues, en resumen el líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás. Cuando las emociones se orientan en una dirección positiva como el entusiasmo, por ejemplo, el funcionamiento del grupo puede alcanzar cotas muy elevadas mientras que cuando, por el contrario, se inclina en la dirección del resentimiento, apatía o ansiedad, encaminará al grupo hacia su desintegración, lo cual pone de relieve otro aspecto esencial del liderazgo: su efecto trasciende el mero hecho de llevar a cabo un buen trabajo.

Los resultados de una investigación realizada en empresas determinaron que la fortaleza de los líderes «estrella» no residía en ninguna habilidad técnica ni cognitiva, sino en cuatro competencias características de la inteligencia emocional: la motivación de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar en grupo y la habilidad para dirigir equipos. Además de saber adaptar los distintos tipos de liderazgo explorados anteriormente aquí

El entrenador del siglo XXI lleva a su equipo y aficionados a conectar con una visión, su visión. Para que el lider sea capaz de estimular la resonancia de un determinado grupo y cultura deportiva, los líderes emocionalmente inteligentes deben comenzar mirando en su interior y prestando atención a lo que piensan, sienten y experimentan con respecto a su grupo. Bien podríamos decir que este tipo de líderes funcionan como sismógrafos muy sensibles que permiten conectar con la visión ideal y la misión del equipo y perciben la diferencia existente entre lo que es y lo que podría ser. Y no estamos hablando aquí exactamente de la intuición, sino del uso de la inteligencia emocional para observar e interpretar los indicios más sutiles de lo que realmente está ocurriendo, lo cual nos transmite una información mucho más precisa que cualquier otro tipo de datos.

En resumen,  el entrenador del siglo XXI triunfará si desarrolla una toma de decisiones de forma democrática , es afiliativo, es decir, fomenta la unión del grupo y promueve el crecimiento tanto personal como profesional de cada uno de sus integrantes a la par que el del mismo y el del equipo. No se antoja tarea sencilla para el lider del grupo que tendrá que lidiar con mil problemas provenientes de 360 grados. Por tanto, un manejo de las capacidades de la inteligencia emocional facilitará su desempeño aunque tendrá que hacerlo con la ayuda de todos, recordando en su mente perpetuamente una frase celebre japonesa que ilustra a la perfección el liderazgo del entrenador del siglo XXI “ Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos “ 

Los diferentes estilos de liderazgo de un entrenador de fútbol

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liderazgo en el entrenador de futbol

Gabi Penelas

Llevar el timón del barco del equipo no es fácil. Los estilos personales de los líderes/entrenadores extraordinarios pueden variar mucho: los hay contenidos y analíticos, y los hay que gritan sus edictos a voz en grito. Y, lo que es igual de importante, las distintas situaciones también requieren distintos tipos de liderazgo en el fútbol. En las fusiones suele hacer falta un negociador sensible que lleve el timón, mientras que para un dar un golpe de timón lo habitual es que se requiera una autoridad más contundente. No obstante, los líderes más eficientes coinciden en un aspecto fundamental: todos poseen un gran nivel de lo que ha dado en llamarse inteligencia emocional.

Esta inteligencia emocional permitirá al entrenador adaptarse a las distintas situaciones que se presenten en el equipo e influir en el clima general. Por tanto existirán diferentes estilos de liderazgo que el entrenador va a tener que usar si quiere llevar firme el timón del barco a buen puerto, incluso cuando tenga que dar un giro brusco al timón será necesario utilizar el liderazgo. Después de haber estudiado factores del buen líder. Hoy estudiamos los distintos tipos de liderazgo son: 

El estilo autoritario

La investigación indica que de los seis estilos de liderazgo el autoritario es el más eficaz, ya que mejora todos los aspectos del clima. Pensemos en la claridad. El líder autoritario tiene visión de futuro y motiva a los jugadores, dejándoles claro cómo encaja su función en la visión general del club. Los subordinados de ese tipo de líderes comprenden que su actividad tiene importancia y por qué.

Además, el liderazgo autoritario potencia al máximo el compromiso con los objetivos y la estrategia del equipo. Al enmarcar las tareas individuales en una visión global, el líder autoritario marca unos niveles de calidad que giran en torno a esa visión. Cuando comunica sus reacciones ante el rendimiento (sean positivas o negativas), el único criterio es si ese rendimiento promueve la visión. 

Por último, conviene tener en cuenta el efecto del estilo en la flexibilidad. Un líder autoritario señala el objetivo, pero por lo general deja mucho margen de acción que se debe desempeñar por parte de los jugadores. 

El estilo coach

Los líderes coach ayudan a sus jugadores a identificar sus puntos fuertes y débiles particulares y los vinculan a sus aspiraciones personales y profesionales. Animan a los trabajadores a marcarse objetivos de desarrollo a largo plazo y a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Llegan a acuerdos con ellos sobre su función y sus responsabilidades en la consecución de los planes de desarrollo y ofrecen gran cantidad de instrucciones y comentarios.

El estilo conciliador

 Este estilo de liderazgo se centra en la gente: sus defensores valoran a los individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder conciliador busca que los trabajadores estén contentos y exista armonía entre ellos. Su forma de gestionar consiste en crear fuertes vínculos emocionales y luego recoger los frutos de ese planteamiento.

El estilo democrático

Al dedicar tiempo a recoger las ideas y el respaldo de los demás, el responsable de un equipo consigue confianza, respeto y compromiso. Al permitir que el entorno de su opinión sobre decisiones que afectan a sus objetivos y a su forma de proceder, el líder democrático fomenta la flexibilidad y la responsabilidad. Y al escuchar las preocupaciones de los demás descubre qué hacer para mantener alta la moral..

¿Cuándo funciona mejor este estilo? Es ideal cuando el líder no tiene muy claro qué rumbo tomar y necesita opiniones y aportaciones de jugadores y staff competentes. También, aunque tenga las ideas claras, el estilo democrático puede funcionarle para generar nuevas propuestas de cara a la ejecución de esa visión. Por descontado, este estilo tiene mucho menos sentido cuando los staff y jugadores no están lo bastante preparados o informados para ofrecer buenos consejos. Y prácticamente no hay que decir que buscar el consenso es mala idea en tiempos de crisis tanto deportiva, como institucional 

El estilo ejemplarizante

El estilo ejemplarizante tiene un lugar en el repertorio del líder, pero debe utilizarse con moderación. Sus características son a priori admirables. El líder establece unos niveles de rendimiento altísimos y los ilustra personalmente. Demuestra una obsesión por hacer las cosas mejor y más rápido y pide lo mismo de todos los que lo rodean. Enseguida identifica a quienes rinden poco y les exige más. Si no se ponen a la altura necesaria, los sustituye por alguien que sí sea capaz de ello. A simple vista parece que un planteamiento así debería mejorar los resultados, pero no es cierto. En realidad, el estilo ejemplarizante destruye el clima. Muchos miembros del staff y jugadores se sienten abrumados por las exigencias de alto rendimiento del líder ejemplarizante y se desmoralizan.

El estilo coercitivo

Paradojimante este estilo es uno de los mas utilizados todavía y el que peor resultados obtiene. Es fácil comprender por qué de todos los estilos de liderazgo el coercitivo es el menos eficaz en la mayoría de situaciones. Pensemos en sus consecuencias para el clima. La flexibilidad es lo que más se resiente. La toma de decisiones del líder, completamente vertical, mata las nuevas ideas e iniciativas de raíz. La gente se siente tan humillada que piensa: «¿Para qué voy a aportar nuevas ideas, si seguro que las rechaza?» Del mismo modo, el sentido de la responsabilidad se debilita mucho: al no poder actuar por iniciativa propia, los trabajadores no se implican y se sienten poco responsables de su rendimiento. Algunos acaban tan resentidos que se dicen: «Me niego a ayudar a ese cabrón.» El liderazgo coercitivo también tiene un efecto perjudicial sobre el sistema de recompensas. Casi todos los profesionales con un alto rendimiento están motivados por algo más que el dinero: persiguen la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo merma ese orgullo.

Conclusiones  

Asi pues numerosos estudios, han demostrado que es mejor que un líder emplee un amplio repertorio de estilos. Los que dominan cuatro o más (en especial el autoritario, el democrático, el conciliador y el coach) logran el mejor clima laboral y el mejor rendimiento. Por descontado, pocos líderes cuentan con los seis estilos en su repertorio y menos aún saben cuándo y cómo aplicarlos. Esas impresiones son comprensibles y en algunos casos el antídoto es relativamente sencillo. El líder puede crear un equipo con miembros que apliquen los estilos que él no tiene por la mano. Otra posibilidad, que yo recomendaría más, es que los líderes amplíen su repertorio. Para ello primero deben entender en qué competencias de la inteligencia emocional se basan los estilos de liderazgo que no aplican. Por lo tanto, un entrenador que amplia su faceta emocional, alcanzará un mayor grado de rendimiento en el equipo donde trabaja. 

Fuente adaptada a fútbol: 

Goleman, Daniel. Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional (Spanish Edition). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle. (enlace

 

 

Habilidades de liderazgo en el entrenador de fútbol

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liderazgo en el futbol

En este siglo los clubes han sufrido una revolución radical que ha comportado también una transformación del panorama emocional. Hubo un largo período de dominio directivo de la jerarquía técnica en el que se recompensaba al entrenador manipulador que actuaba como si estuviera luchando en la selva, pero esa rígida jerarquía empezó a resquebrajarse en estos últimos años. El luchador de la selva simboliza el pasado de los técnicos; el especialista en relaciones interpersonales es su futuro.

Algunos de los motivos son muy evidentes. Pensemos en las consecuencias que tiene en un equipo el que una persona sea incapaz de contener ataques de ira o carezca de sensibilidad ante las emociones que provoca en quienes la rodean. Todos los efectos perjudiciales del atropellamiento mental se reflejan también en el entorno del equipo: cuando estamos alterados nos cuesta más recordar, prestar atención, aprender o tomar decisiones con claridad. Como señaló un consultor de dirección empresarial, «el estrés atonta a la gente». Desde una perspectiva positiva, pensemos en las ventajas de un buen dominio de las competencias emocionales básicas; es decir, estar en sintonía con los sentimientos de las personas con las que tratamos, ser capaz de manejar las diferencias de opinión para que no vayan a más y tener la capacidad de entrar en estados de flujo. El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común. Además, centrándonos en la gestión de nuestra trayectoria personal, puede que no haya nada más fundamental que reconocer una profunda conexión emocional con nuestro cometido y saber qué cambios podrían provocarnos mayor satisfacción.

CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN LÍDER. 

La autoconciencia

La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional. La autoconciencia implica comprender en profundidad las emociones, los puntos fuertes, las debilidades, las necesidades y los impulsos de uno mismo. La gente con una gran autoconciencia no es ni demasiado crítica ni excesivamente optimista, sino sincera consigo misma y con los demás. El individuo que posee un alto grado de autoconciencia reconoce cómo afectan sus sentimientos a él mismo, a los demás y a su rendimiento profesional.

Las decisiones de la gente autoconsciente concuerdan con sus valores; en consecuencia, a menudo el trabajo les resulta estimulante y serán más resilientes a la hora de perseguir una meta.

La autogestión

Los impulsos biológicos determinan nuestras emociones. No podemos prescindir de ellos, pero podemos hacer mucho para gestionarlos. La autorregulación, una especie de conversación interior continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de la prisión en la que pueden encerrarnos nuestros propios sentimientos. La gente que entabla ese tipo de conversación tiene momentos de mal humor e impulsos emocionales como todo el mundo, pero encuentra formas de controlarlos e incluso de canalizarlos de forma útil. Imaginémos un entrenador en el que le ha cabreado la forma de jugar de su equipo en la primera mitad. Si el entrenador no sabe canalizar ese cabreo en forma de constructiva, ya sea transformándolo en correcciones tácticas acertadas, más motivación o incluso rebaja de la intensidad si considera que ha sido por un exceso de ímpetu el equipo no encontrará el estimulo para mejorar la situación . La autorregulación de las emociones, conlleva una apariencia externa, de nosotros depende lo que queramos mostrar en cada momento. Los indicadores de la autorregulación emocional son, por consiguiente, fáciles de ver: tendencia a reflexionar y a meditar, comodidad ante la ambigüedad y el cambio, y también integridad, es decir, capacidad de reprimir deseos impulsivos.

La capacidad social

La inteligencia social en el entrenador ha sido valorada en mayor profundidad anteriormente. Decir aquí que como componente de la inteligencia emocional, la capacidad social no es tan sencilla como puede parecer. No se trata de una simple cuestión de simpatía sino de una simpatía con un objetivo determinado: hacer avanzar a los demás en la dirección que deseamos.

Empatía

Hay que ser sensible. Hay que trabajar la empatía, tener en cuenta el efecto que lo que se dice y cómo se dice provocan en el receptor. Según Levinson, los líderes con escasa empatía son los más propensos a hacer comentarios hirientes; por ejemplo, con frases despectivas y fulminantes. El efecto de ese tipo de críticas es destructivo: en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, provocan una reacción emocional en contra que se concreta en resentimiento, amargura, actitud defensiva y distanciamiento. La empatía a la hora de hacer una critica a uno de nuestros jugadores es sin duda, una arma muy eficaz:

Situación de crítica a un jugador. 

Todos los entrenadores y líderes de equipo han pasado por algún momento una situación en la que es necesario realizar una corrección a un jugador por el bien del equipo e incluso del propio jugador. Una crítica planteada con mano izquierda se centra en lo que ha hecho el individuo y en lo que puede hacer, en lugar de atribuir una mala actuación a un rasgo de su personalidad.

Hay que ofrecer una solución. La crítica, como todo comentario útil, debe apuntar a una forma de resolver el problema. En caso contrario deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que el individuo no había visto, o sencillamente sensibilizarlo sobre deficiencias que requieren atención, pero en todo caso debe incluir sugerencias sobre la forma de abordar los problemas. Hay que estar presente. Las críticas, lo mismo que los elogios, son más eficaces cuando se transmiten cara a cara y en privado.

Por tanto, si un entrenador quiere que su barco se vaya a pique y se hunda en el fondo del mar sin conseguir llegar a puerto, este entrenador no debería desarrollar sus habilidades de liderazgo. Volvemos a ver otra vez, como componentes de la inteligencia emocional vuelven a ser determinantes y se unen a los factores tradicionales de rendimiento de un equipo de fútbol. Sigue pareciendo por tanto, acertada la teoría de un profesional y un líder  integral que sepa conectar las diferentes areas del rendimiento como forma más eficaz de rendimiento. 

Fuente:

Adaptación a fútbol de:

Goleman, Daniel. Liderazgo. El poder de la inteligencia emocional (Spanish Edition). Penguin Random House Grupo Editorial España. Edición de Kindle.

La inteligencia social en el fútbol: Un profesional integral

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El descubrimiento más importante de la neurociencia es que nuestro sistema neuronal está programado para conectar con los demás, ya que el mismo diseño del cerebro nos torna sociables y establece inexorablemente un vínculo intercerebral con las personas con las que nos relacionamos. Ese puente neuronal nos deja a merced del efecto que los demás provocan en nuestro cerebro –y, a través de él, en nuestro cuerpo–, y viceversa. Incluso los encuentros más rutinarios actúan como reguladores cerebrales que prefiguran, en un sentido tanto positivo como negativo, nuestra respuesta emocional. Cuanto mayor es el vínculo emocional que nos une a alguien, mayor es también el efecto de su impacto. Por este motivo, los intercambios más intensos son los que tienen que ver con las personas con las que pasamos día tras día y año tras año.

El entrenador convivirá con ese grupo de individuos que residen en el vestuario es con el que pasamos como mínimo un año de nuestra vida, viéndonos una media de 3 días a la semana e incluso en el futbol profesional, 6 días a la semana. Por tanto parece claro que existirá una relación multidireccional de influencia entre entrenador- jugadores y a su vez entre jugadores. Tanto si somos entrenadores, como si somos jugadores tenemos una responsabilidad de influirnos positivamente y gestionar adecuadamente estas relaciones. Desde el punto de vista del entrenador convendría, por tanto, considerar la “inteligencia social” en un sentido más amplio, como una aptitud que no sólo implica el conocimiento del funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas.

inteligencia social en el futbol

En una era en que la tecnología se apodera de la atención de las personas y la desvía hacia una realidad virtual, ésta acaba insensibilizándolas, con lo que el autismo social acaba convirtiéndose en una más de las imprevistas consecuencias de la invasión permanente de la tecnología en nuestra vida cotidiana. Aquí es donde el papel del entrenador adquiere relevancia como educador social y el control de las interacciones sociales. 

Estas interacciones sociales influyen sobre los estados de ánimo. Estas interacciones conducen a lo que podemos considerar como una especie de economía emocional, es decir, el balance de ganancias y pérdidas internas que experimentamos en una determinada conversación, con una determinada persona o en un determinado día. Por eso, el saldo de sentimientos que hayamos intercambiado determina, al caer la noche, la clase de día –“bueno” o

“malo”– que hayamos tenido. Esta economía interpersonal impregna cualquier interacción social que vaya acompañada de una transferencia de sentimientos…, es decir, casi siempre. Son muchas las versiones que asume esta especie de judo interpersonal, pero todas ellas se reducen a la capacidad de transformar el estado de ánimo de los demás, y viceversa. Por tanto la primera premisa en las relaciones sociales es la de influir positivamente en el otro. En este caso como entrenador debemos estar atentos a influir positivamente en nuestros jugadores, pero también que los jugadores se influyan positivamente entre ellos.

Si alguna interacción se torna negativa y el jugador la siente como una situación dañina nuestro cerebro busca automáticamente indicios de peligro, provocando un estado de hipervigilancia generado sobre todo por la activación de la amígdala, una región en forma de almendra que se halla ubicada en el cerebro medio y desencadena las respuestas de lucha, huida o paralización ante el peligro.  El miedo es, de todo el espectro de sentimientos, el principal movilizador de la amígdala. Cuando la amígdala se ve activada, sus circuitos se apropian de ciertos puntos clave del cerebro, dirigiendo nuestro pensamiento, nuestra atención y nuestra percepción hacia lo que nos ha asustado. Por tanto si el jugador debido a una interacción negativa en la     que no es capaz del control de la emoción verá como su rendimiento disminuye entre otros factores por una bajada de atención en la tarea que esta realizando. Esta situación puede ser en un momento concreto, como un choque con otro jugador rival, o a través de un feedback negativo de parte del entrenador, o crónica, como la no adaptación al grupo social del vestuario.  Por tanto debemos estar preocupados de como influimos en nuestros jugadores (personas) y como estos interactúan entre si en el grupo. 

En su ensayo Masa y poder, Elias Canetti señala que lo que convierte a un conjunto de individuos en una masa es su sometimiento a “una pasión” compartida, una emoción que se contagia y acaba conduciendo a una acción colectiva. Y esta rápida generalización de los estados de ánimo sucede gracias a la sincronización fisiológica de sus subsistemas biológicos. Es muy probable que la velocidad de transmisión de los cambios de conducta de una masa se originen en la coordinación de las neuronas espejo y que la rapidez del proceso de toma de decisiones dependa del tiempo que necesiten las neuronas espejo para transmitir la sincronía de persona a persona (aunque ésta, por el momento, no deje de ser más que una mera conjetura). Este contagio grupal puede advertirse, de manera más reposada, en cualquier interpretación en la que los actores o los músicos generan un efecto de campo jugando con las emociones del público como si fueran instrumentos. En este sentido, las obras de teatro, los conciertos y el cine nos permiten acceder a un entorno emocional compartido con muchos desconocidos. Como suelen decir los psicólogos, resonar positivamente con los demás es “intrínsecamente reforzador” y hace que todo el mundo se sienta bien. El contagio grupal se produce incluso en el más pequeño de los grupos y basta, para ello, con que tres personas permanezcan sentadas frente a frente durante algunos minutos.

Los sentimientos que se mueven entre los miembros de un grupo pueden sesgar el modo en que procesan la información y llegar a influir, en consecuencia, en las decisiones que acaben tomando. Y esto implica que cualquier grupo que pretenda llegar a una decisión u objetivo conjunto haría bien en centrarse en las emociones compartidas. Esta convergencia sugiere la existencia de un magnetismo sutil e inexorable, un impulso que se asemeja a la gravedad y lleva a las personas que se hallan estrechamente relacionadas a pensar y sentir de manera parecida sobre ciertas cosas.

Como entrenadores y lideres la energía que aportemos al grupo será un factor determinante y poco tenido en cuenta en los factores de rendimiento de un equipo actualmente. Por tanto, debemos estar en completa actualización y con una apertura mental que permita la entrada de nuevas ideas en el liderazgo y en la gestión del grupo con el fin de la mejora del proceso en la consecución de un objetivo colectivo y en el fin en si mismo como la consecución de dicho objetivo.

Ya que en la actualidad el modelo de rendimiento integral empieza a parecer el más acertado, podría ser que el entrenador que más conocimiento tiene solo de factores técnicos no sea pues, el mejor entrenador, sino que será el que mejor conecte los diferentes factores que componen el rendimiento y el que más creatividad y objetividad tenga para seleccionarlos. 

Técnica SMART en Fútbol. La elección eficaz del objetivo de tu equipo

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tecnica smart para la eleccion del objetivo de tu equipo

La técnica SMART en fútbol te permite establecer los objetivos de forma adecuada sirve para aclarar las ideas y para facilitar la elección del método para conseguirlos.

Muchos intercambios de información fracasan porque uno de los interlocutores no sabe exactamente lo que quiere hacer y, obviamente, esto va a dificultar la consecución de las metas establecidas. Llevado al mundo del futbol, muchos de los equipos fracasan en sus objetivos porque ni el mismo entrenador tiene claro cuales son.

Por ejemplo, en el caso en el que un entrenador quiera pedir un aumento de la presión a sus futbolistas, en principio tiene muy claro el objetivo, pero si se analiza más detenidamente no es exactamente así.

Es decir, ¿qué tipo de presión quiere exactamente? Alta, en medio campo etc., ¿Que jugador es el encargado de marcar la presión inicialmente? Etc. Son muchos detalles los que han quedado sin especificar.

Por eso, para que los objetivos sean eficaces, deben ser INTELIGENTES, SMART en inglés.

La relación que se establece entre estas características puede indicar la forma de considerar los objetivos.

La técnica SMART para fútbol sirve para alcanzar los logros basándose en un buen establecimiento de objetivos.

Specific (específico)

Los objetivos que se propongan no deben ser generales, por ejemplo, conseguir ganar el campeonato. Cuando la planificación se basa en objetivos generales la consecución de dichos objetivos se complica, puesto que esa finalidad se divide en una serie de pasos que a medida que se vayan consiguiendo se logra el objetivo general.

Por eso es mucho más adecuado que los objetivos sean específicos, para facilitar el plan de acción que conlleva a su consecución.

Por tanto, el objetivo general debe traducirse en otros más específicos, por ejemplo, en lugar de conseguir el campeonato los objetivos se dividirían en acciones para lograr ese estado; tales como conocer las cualidades y los defectos de los rivales, mejorar el nivel táctico del equipo, gestionar el estrés en el futbolista, etc.

El objetivo será específico pero no en exceso. Debe ser algo flexible porque puede que tenga que cumplir un requisito o cumplir con una serie de condiciones antes de ser considerado como el objetivo final.

Cuestiones clave.

  • Que es lo que se quiere conseguir?
  • Se puede resumir en una frase?
  • Si existen varios objetivos. Puede ordenarlos según su prioridad ?

 Measurable (cuantificable)

Un objetivo debe ser medible, si no lo es no va a servir de nada, puesto que es totalmente necesario poder cuantificarlo para saber si se ha conseguido o no lo que se ha propuesto al equipo.

Achievable (alcanzable)

Es una de las etapas más importantes en el establecimiento de un objetivo.

El que un objetivo se considere como alcanzable depende de cómo se ha definido realmente.

Por ejemplo si se decide pedir que nuestro equipo de segunda división se clasifique para la liga de campeones en un año puede que sea prácticamente imposible que se logre.

Plantearse objetivos que están lejos de nuestro alcance no beneficia a la planificación, sino que la perjudica. Es importante no perder de vista la idea de que la función de un objetivo es facilitar el alcance de una meta no dificultarlo ni impedirlo.

Realistic (realista)

Otro de los requisitos de un objetivo eficaz es que sea realista. No es recomendable programar objetivos inalcanzables, pero esto no quiere decir que no se puedan plantear retos o aspirar a tener algo más, pero siempre se debe garantizar que la consecución del objetivo es posible.

Ser poco realista en la programación de objetivos conlleva a que el equipo o la persona se pueda llegar a sentir desmotivada e incluso fracasada. Un objetivo debe ser lo suficientemente motivador como para empujar al equipo hacia su logro.

Las preguntas adecuadas que se deben cuestionar son, entre otras:

  • Podría conseguirlo?
  • Como pueden considerar mi petición?
  • Es razonable?

Timed (de una duración calculada)

El objetivo debe ser alcanzado en un máximo de tiempo para no alargar la situación y dejar que éste se convierta en un objetivo eterno.

Postergar demasiado un objetivo baja la motivación de las personas y se corre el riesgo de que no se llegue a conseguir nunca.

Además el hecho de tener una duración calculada ayuda a la planificación y a la gestión de los elementos que haya que cambiar para lograr el objetivo

Fuente: Master en Coaching y PNL. Euroinnova Business School, 2017

EL ENTRENADOR COMO GESTOR DEL CAMBIO

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Entrenador como gestor del cambio

A menudo en el mundo de fútbol encontramos situaciones como cambios de rol de uno o varios jugadores en el equipo durante la temporada, cambios de equipo y ambiente al final de las temporadas, cambios incluso de entrenador y su filosofía de trabajo. A lo largo del año y de la vida profesional del futbolista este atravesará una serie de situaciones que deberá ser capaz de gestionar. Como entrenadores y parte del staff, nuestro papel será facilitar el cambio, dotando de herramientas al futbolista para que pueda superar los cambios y madurar como profesional y como persona.

LA RESISTENCIA ANTE ESTE TIPO DE CAMBIOS PUEDEN GENERAR FRUSTRACIÓN Y BAJADA DE RENDIMIENTO AL FUTBOLISTA O A CUALQUIER MIEMBRO DEL EQUIPO QUE LO SUFRA. LAS CAUSAS DE ESA FALTA DE ADAPTACIÓN SE PUEDEN RECOGER EN LOS SIGUIENTES PUNTOS.

  • Reducción de la interacción social

Una reducción de la interacción social en el equipo ( jugador introvertido ) provocará una falta de inclusión social que podría bajar la autoestima del jugador

  • Miedo al fracaso

Muchos de los problemas a nivel mental vienen por un miedo. Miedo probablemente irreal pero que paraliza la mente hacia el objetivo. Ejemplos como el miedo al que dirán los compañeros, publico o entrenador al realizar determinadas jugadas o al cometer algún error garrafal durante el encuentro.

  • Resistencia a experimentar

Muchas veces ese miedo, nos hace resistentes al cambio y al experimentar nuevas situaciones, que probablemente harán al jugador más maduro. Imagínense que Sergio Ramos hubiese tenido miedo a la reconversión a la posición de central…

  • Poca flexibilidad en la organización del nuevo cambio

O en el caso contrario imagínense que Mourinho no hubiese sido flexible en el cambio de posición de Sergio Ramos.

  • Temor a no aprender nuevas destrezas requeridas

Otra situación estresante para el jugador es salir de su zona de confort, salir a aprender nuevas habilidades. Este punto se relaciona con el miedo al fracaso y la resistencia a experimentar y a seguir aprendiendo y madurando como futbolistas. Como entrenadores nuestro papel es gestionar la maduración del jugador.

  • Aumento de las responsabilidades

A su vez los futbolistas acomodados o inmaduros pueden tener temor por un aumento de las responsabilidades en el rol que desempeña en el equipo. El aumento de las responsabilidades pone al jugador en el foco de atención de la prensa, público etc… lo que genera una situación de mayor estrés.

  • Disminución de las responsabilidades

Incluso jugadores con alto ego o futbolistas que han tenido el rol de estrellas dentro del equipo pueden caer en una situación de ansiedad por una disminución de este estatus, ya sea por una bajada del rendimiento físico debida a la edad, un cambio de entrenador o cualquier situación que provoque ese cambio de rol.

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COMO RESPUESTA ANTE ESTAS SITUACIONES ESTRESANTES EL ENTRENADOR DEBERÁ MANEJAR UN CONOCIMIENTO Y HERRAMIENTAS CAPACES DE VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO. 

 

  • Necesidad Sentida

Existencia de tensión o malestar interno es una condición previa para el cambio de sistemas humanos.

  • Apoyo del cuerpo tecnico

Es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que cunde en los equipos.

El apoyo de un staff que tiene el respeto de sus jugadores y es confiable, aumenta la confianza de ellos en que un cambio propuesto será exitoso.

  • Clarificación gradual

Ante un cambio inminente es necesaria una concreción de información aclarando gradualmente las características específicas del cambio.

Ejemplo:

¿Se necesitarán nuevas capacidades?

¿Que cantidad de tiempo y energía se precisará para adquirirlas?

Si se verá alterada la influencia o la composición del grupo

  • Aumento de la autoestima del jugador

El aumento de la autoestima de los jugadores guarda estrecha relación con la participación en el proceso de cambio y mejora las reacciones ante el mismo.

La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta no solamente a las actitudes de aquellos jugadores que son consultados activamente. Los jugadores que quedan fuera del proceso aparentemente no son influenciados.

Por tanto, nuestro papel como entrenadores, será el de favorecer el cambio y la maduración de los jugadores y el entorno para que todo el equipo reme a favor de un objetivo común en el que el individuo gana ( madura, crece, adquiere nuevos roles ) y el equipo se beneficia del crecimiento individual de todos sus pilares.

Metodologia de Fútbol Base. Aspectos formativos y educativos clave

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metodología de fútbol base

Metodologia de Fútbol Base. Aspectos formativos y educativos clave

La metodología de fútbol base en las escuelas de fútbol es fundamental.

La oferta de escuelas de fútbol por parte de clubes modesto o de barrios ha ido creciendo en la ultima década. Estas escuelas de futbol cada vez sustituyen al juego en la  calle y el juego libre como vía de aprendizaje e interacción con el deporte y es cada vez mas frecuente que oferten la iniciación y el aprendizaje del deporte en cuestión, de manera que un niño o niña comience desde temprana edad, alrededor de los 5-6 años a jugar al fútbol y desarrollar distintas capacidades  propias del deporte.

Si bien es cierto que esta tendencia a logrado promocionar el deporte y ha logrado que los padres apunten a sus hijos en disciplinas deportivas con el fin de inculcar una vida deportiva y saludable, comenzar a realizar un deporte a de manera tan especifica puede traer consecuencias en el desarrollo motor y  deportivo del niño.

Los pecados de las escuelas de fútbol

Estas escuela de fútbol, muchas veces pecan de ser eso precisamente, especificas ya que en este caso la mayoría son escuelas donde únicamente se enseña fútbol y no a través de fútbol. Obviamente la categoría del club, así como las instalaciones y presupuesto del mismo marcarán la diferencia entre unas y otras, no siendo lo mismo una escuela del FC Barcelona comparada con cualquier escuela de barrio. A pesar de estas diferencias abismales, la base no debería ser demasiado diferente, siendo esto el problema que ocurre actualmente, donde la base no esta bien asentada. Y como base entendemos la filosofía educativa del club, y esto no depende en gran medida de la capacidad económica.

Como base debemos entender que los jugadores y jugadores deben desarrollar ciertas habilidades según las etapas evolutivas que estén atravesando y que según estas etapas los contenidos serán diferentes.

Muchas escuelas abogan por enseñar únicamente fútbol dentro de sus entrenamientos, generalmente primando el factor competitivo, quedándose con los mejores jugadores para intentar ser campeones de las ligas que disputan. Cada vez se prima mas la competición sobre la educación.

Debemos entender, que el factor competitivo juega un papel fundamental dentro del desarrollo del jugador, pero debe ser introducido a la edad correcta y primar otros aspectos en las etapas de iniciación, y como veremos estos factores son independientes del estatus, presupuestos y categoría del club, ya que dependen meramente del objetivo que pretende marcar cada entidad  con sus equipos y de la labor de los entrenadores a la hora de trabajar con estos equipos.

Busqueda excesiva de rendimiento

Habitualmente la iniciación en los deporte se realiza con modelos ya estructurados, que únicamente atienden a modelos competitivos (como fútbol sala, fútbol 7 o fútbol 11) y donde se establecen objetivos que los jugadores deben alcanzar.

En este sistema se prima el resultado por encima del proceso, y es el jugador el que debe adaptarse al sistema, sin ser el sistema el que se adapte al jugador. De esta manera aquel jugador que no cumple las condiciones, es desechado por no cumplir los objetivos marcados y por no tener talento.

Además existe una tendencia generalizada, donde se coloca a los entrenadores menos preparados con las categorías de menos edad y a los mas preparados con los de más categoría. Si aplicáramos la lógica correcta, veríamos que aquellos entrenadores que presentan mejor preparación podrían realizar un trabajo de base, puesto que los jugadores mas pequeños son los que deberían recibir una base motriz, coordinativa y socio- afectiva de mayor calidad, puesto que se encuentran en las edades de mayor capacidad de aprendizaje. Colocar a entrenadores pocos capacitados con los mas pequeños es un craso error que los niños de nuestra sociedad están sufriendo.

En busca del modelo ideal

Para poder hablar de un modelo diferente debemos cambiar el paradigma con el que vemos la realidad. En este caso, Paco Sierul-lo planteó hace muchos años una perspectiva que ha sido la base de trabajo en las escuelas del FB Barcelona en los ultimo 20 años.

Como comentamos en el articulo sobre enfoque estructurado, la perspectiva planteada por Seiurl-lo se basa en el individuo y no en el sistema. Este entiende que es el sistema el que debe adaptarse al jugador y no al revés.

La propuesta planteada por Seirul-lo es una propuesta basada en la construcción de una situación ideal, de manera que cada situación sea adaptada al tipo de jugador o grupo de jugadores que tenemos en nuestro equipo. Al igual que en la periodización táctica, la propuesta de trabajo debe estar basada en el tipo de características, entorno e historia del club.

De esta manera se trata de construir un proceso de aprendizaje en el cual cada categoría en la que se trabaje sea la base sobre la que se asientan las siguientes etapas de aprendizaje, y no etapas inconexas donde cada entrenador trabaja de manera aislada y sin tener en cuenta las etapas y necesidades de cada jugador.

En vista de esto, para Seirul-lo es imprescindible que todo jugador sea orientado en su vida deportiva a través de un proyecto deportivo que se adecue a sus necesidades evolutivas y que no se precipite por acontecimientos deportivos como la competición.

Diseñando el proyecto

Para el diseño de un proyecto educativo basado en el fútbol, nos enfocaremos en el funcionamiento de una escuela deportiva modesta, donde los recursos sean limitados y las exigencias competitivas no sean tan altas como en clubes donde la estructura es mucha más profesional.

Tomaremos como referencia las etapas planteadas por Paco Seirul-lo, que entiende que dentro del proceso de educación del jugador existen tres etapas bien diferenciadas, de las cuales analizaremos y explicaremos una de ellas puesto que pertenece a la etapa de formación previa al alto rendimiento.

Fase I – Inicio a la práctica – El niño quiere ser deportista

Esta fase comprende las edades entre los 5 y los 7 años, donde los niños y niñas tienen los primeros contactos con diferentes deportes.

Dentro de esta fase la finalidad es integrar las habilidades motrices del sujeto.

Las tareas deben estar basadas en elementos cognitivos, coordinativos y socio- afectivos, en situaciones abiertas y de forma cíclica donde el sujeto aprenda diferentes acciones motrices propias de la edad.

El trabajo dentro de esta etapa debe ser global y no especifico del deporte. Se debe trabajar a partir del deporte, capacidades básicas del individuo como correr, agarrar o saltar así como la interacción con móviles de diferentes tipos (balones de rugby, tenis, fútbol, vóley).

Fase II- Fase de formación genérica polivalente- El niño puede ser deportista

Esta etapa comprende desde los 8 hasta los 10 años. En esta fase se continua trabajando los elementos que se comenzaron a introducir en la etapa anterior, y además se introducen habilidades motoras de los deportes, y habilidades deportivas concretas de forma mezclada y sin llegar a la especialización.

Este trabajo en las habilidades motoras de los deportes, debe estar basado un trabajo indiferenciado e diferenciando de las capacidades del sujeto. Esto quiere decir que se debe hacer un trabajo general, donde se trabajan aspectos generales de la motricidad, y además, mediante un trabajo diferenciado se deben trabajar aspectos concretos del sujeto, para mejorar errores y potenciar los aciertos.

Además de propone trabajar con habilidades deportivas, distinguiendo dos tipos de trabajo:

Juegos deportes

En los juegos deportes se practican distintos deportes de forma mezclada. Se seleccionan 2-3 deportes individuales y 4-5 deportes colectivos. En este caso no se trata de competir, sino que se trata de jugar a una variedad de deportes, mezclando las reglas de unos y otros.

Grupos de Juego Deporte

En este caso, las actividades que se plantean, son un grupo de deportes, donde parece que el sujeto muestra mayor desempeño, de forma que se seleccionan deportes con motricidades similares, para que el sujeto experimente estas acciones.

Fase II- Preparación multilateral orientada (entre los 11 -13 años)

Dentro de esta fase se orienta de manera progresiva hacia un grupo de deportes y posteriormente hacia un deporte donde el jugador muestra más eficiencia, de manera que se potencia las habilidades que este muestra frente a un grupo de deportes.

Dentro del entrenamiento, se distinguen dos tipo de trabajo.

La formación corporal personalizada

En esta fase es fundamental el trabajo de las capacidad condicionales del jugador,  ya que debido al crecimiento y comienzo de la maduración corporal, comienzan a despuntar las capacidades condicionales, como fuerza y resistencia, por lo que será necesario desarrollarlas y potenciarlas de manera correcta.

Este trabajo condicional servirá como base de las acciones técnicos táctica, que dentro de esta etapa el jugador deberá realizar estas acciones a la máxima velocidad posible.

Adquisición orientada de la técnica y táctica 

 

En esta fase se debe definir la especialidad deportiva del jugador, por lo que se comienza a trabajar de manera mas concreta con trabajos técnico-tácticos propios del deporte.

Además se debe orientar el trabajo de la técnico y la táctica, basándonos en la realización del jugador, y no en modelos estándares, es decir adaptar el entrenamiento a las capacidades del jugador, en sus necesidades.

Las tareas deben estar ajustadas a las posibilidades personales de cada sujeto, con tareas de variabilidad y sin demasiados desequilibrios. Dentro de estas tareas es necesario comenzar a trabajar con tareas simuladores preferenciales, que trabajen las diferentes estructuras del individuo.

Estructura:

  • Cognitiva
  • Coordinativa
  • Socio-afectiva

Por último, es necesario, que el entrenador y el jugador basen su trabajo en el proceso y no en el resultado.

 Fase de iniciación específica (entre los 14-16 años)

 

La fase específica es la antesala del alto rendimiento. Dentro de este rango de edad el jugador ha ido madurando emocionalmente y motrizmente para comenzar a realizar un proceso de especialización deportiva que lo lleva al alto rendimiento con herramientas para poder desenvolverse con criterio dentro de esta etapa.

Por eso, en esta etapa se trabaja de manera que el jugador adquiera la técnica y la táctica especificas del deporte de manera global para posteriormente especializarse en un puesto especifico del deporte.

Se debe adaptar el proceso de entrenamiento y programar de acuerdo a las necesidades del jugador.

Dentro de las sesiones se introducen de manera más específica tareas simuladoras con dificultad adaptada y dando alternancias para planificar los descansos.

De esta manera, se plantean dos objetivos

Optimización técnico-táctica 

Dentro de esta optimización, se busca que el individuo ponga al servicio sel equipo estas tareas técnico-táctica, adquiriendo un papel dentro del grupo y relacionándose con este.

Además las técnica aprendidas deben ser depuradas frente a un contexto más competitivo, de manera que será tarea del entrenador plantear tareas que simulen estas situaciones dentro del entrenamiento de cara a la competición.

Adecuación del ecosistema 

Definimos ecosistema como todos aquellos aspectos que rodean a la competición y a la cultura e historia del club. Es necesario valorar como el jugador se relaciona e interacciona con el contexto competitivo (cítricas, elogios, resultados) así como la con la visión y educación que plantea el club donde entrena.

metodologia de futbol base

Tabla resumen de las fases de incitación al fútbol. Adaptada de Seirul-lo,F. (2003)

Resumen 

Como vemos a lo largo de todas estas etapas, todas ellas tienen una coherencia entre la anterior y la siguiente, de manera que el sujeto experimente un aprendizaje continuo y bien estructurado. Este tipo de planificaciónes dista mucho de las que nos podemos encontrar dentro de los clubes que no pertenecen a clubes profesionales, donde cada categoría es trabajada de manera aislada y enfocadas a la competición y no al aprendizaje. La especialización temprana no es igual en todos los deportes y mucho menos en el fútbol. Una especialización temprana puede provocar rechazo y abandono del deporte y de la vida deportiva de forma prematura.

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