⚽? Características de un buen entrenador de fútbol
- CATEGORÍA: COACHING, LIDERAZGO
- AUTOR: EfficientFootball
- FECHA: 11 Mar 2019
En este siglo los clubes han sufrido una revolución radical que ha comportado también una transformación del panorama emocional del entrenador.
Hubo un largo período de dominio directivo de la jerarquía técnica en el que se recompensaba al entrenador manipulador que actuaba como si estuviera luchando en la selva, pero esa rígida jerarquía empezó a resquebrajarse en estos últimos años. El luchador de la selva simboliza el pasado de los técnicos; el especialista en relaciones interpersonales es su futuro.
Algunos de los motivos son muy evidentes. Pensemos en las consecuencias que tiene en un equipo el que una persona sea incapaz de contener ataques de ira o carezca de sensibilidad ante las emociones que provoca en quienes la rodean. Todos los efectos perjudiciales del atropellamiento mental se reflejan también en el entorno del equipo: cuando estamos alterados nos cuesta más recordar, prestar atención, aprender o tomar decisiones con claridad. Como señaló un consultor de dirección empresarial, «el estrés atonta a la gente». Desde una perspectiva positiva, pensemos en las ventajas de un buen dominio de las competencias emocionales básicas; es decir, estar en sintonía con los sentimientos de las personas con las que tratamos, ser capaz de manejar las diferencias de opinión para que no vayan a más y tener la capacidad de entrar en estados de flujo. El liderazgo no es sinónimo de dominación, sino el arte de convencer a la gente de que colabore para alcanzar un objetivo común. Además, centrándonos en la gestión de nuestra trayectoria personal, puede que no haya nada más fundamental que reconocer una profunda conexión emocional con nuestro cometido y saber qué cambios podrían provocarnos mayor satisfacción.
CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN ENTRENADOR LÍDER.
La autoconciencia
La autoconciencia es el primer componente de la inteligencia emocional. La autoconciencia implica comprender en profundidad las emociones, los puntos fuertes, las debilidades, las necesidades y los impulsos de uno mismo. La gente con una gran autoconciencia no es ni demasiado crítica ni excesivamente optimista, sino sincera consigo misma y con los demás. El individuo que posee un alto grado de autoconciencia reconoce cómo afectan sus sentimientos a él mismo, a los demás y a su rendimiento profesional.
Las decisiones de la gente autoconsciente concuerdan con sus valores; en consecuencia, a menudo el trabajo les resulta estimulante y serán más resilientes a la hora de perseguir una meta.
La autogestión
Los impulsos biológicos determinan nuestras emociones. No podemos prescindir de ellos, pero podemos hacer mucho para gestionarlos. La autorregulación, una especie de conversación interior continuada, es el componente de la inteligencia emocional que nos libera de la prisión en la que pueden encerrarnos nuestros propios sentimientos. La gente que entabla ese tipo de conversación tiene momentos de mal humor e impulsos emocionales como todo el mundo, pero encuentra formas de controlarlos e incluso de canalizarlos de forma útil. Imaginémos un entrenador en el que le ha cabreado la forma de jugar de su equipo en la primera mitad. Está claro que si el entrenador no sabe canalizar ese cabreo en forma de constructiva, ya sea transformándolo en correcciones tácticas acertadas, más motivación o incluso rebaja de la intensidad si considera que ha sido por un exceso de ímpetu. La autorregulación de las emociones, conlleva una apariencia externa, de nosotros depende lo que queramos mostrar en cada momento. Los indicadores de la autorregulación emocional son, por consiguiente, fáciles de ver: tendencia a reflexionar y a meditar, comodidad ante la ambigüedad y el cambio, y también integridad, es decir, capacidad de reprimir deseos impulsivos.
La capacidad social
La inteligencia social en el entrenador ha sido valorada en mayor profundidad anteriormente. Decir aquí que como componente de la inteligencia emocional, la capacidad social no es tan sencilla como puede parecer. No se trata de una simple cuestión de simpatía sino de una simpatía con un objetivo determinado: hacer avanzar a los demás en la dirección que deseamos.
Empatía
Hay que ser sensible. Hay que trabajar la empatía, tener en cuenta el efecto que lo que se dice y cómo se dice provocan en el receptor. Según Levinson, los líderes con escasa empatía son los más propensos a hacer comentarios hirientes; por ejemplo, con frases despectivas y fulminantes. El efecto de ese tipo de críticas es destructivo: en lugar de abrir un camino para mejorar las cosas, provocan una reacción emocional en contra que se concreta en resentimiento, amargura, actitud defensiva y distanciamiento. La empatía a la hora de hacer una critica a uno de nuestros jugadores es sin duda, una arma muy eficaz:
Situación de crítica a un jugador.
Todos los entrenadores y líderes de equipo han pasado por algún momento una situación en la que es necesario realizar una corrección a un jugador por el bien del equipo e incluso del propio jugador. Una crítica planteada con mano izquierda se centra en lo que ha hecho el individuo y en lo que puede hacer, en lugar de atribuir una mala actuación a un rasgo de su personalidad.
Hay que ofrecer una solución. La crítica, como todo comentario útil, debe apuntar a una forma de resolver el problema. En caso contrario deja al receptor frustrado, desmoralizado o desmotivado. La crítica puede abrir la puerta a posibilidades y alternativas que el individuo no había visto, o sencillamente sensibilizarlo sobre deficiencias que requieren atención, pero en todo caso debe incluir sugerencias sobre la forma de abordar los problemas. Hay que estar presente. Las críticas, lo mismo que los elogios, son más eficaces cuando se transmiten cara a cara y en privado.
Por tanto, si un entrenador quiere que su barco se vaya a pique y se hunda en el fondo del mar sin conseguir llegar a puerto, este entrenador no debería desarrollar sus habilidades de liderazgo. Volvemos a ver otra vez, como componentes de la inteligencia emocional vuelven a ser determinantes y se unen a los factores tradicionales de rendimiento de un equipo de fútbol. Sigue pareciendo por tanto, acertada la teoría de un profesional y un líder integral que sepa conectar las diferentes areas del rendimiento como forma más eficaz de rendimiento.
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